Sempre di più si parla nell’impresa di risorse umane, di importanza del fattore soggettivo, di necessità di motivare i collaboratori di un team perché lavorino meglio, con maggiore flessibilità, creatività, interdisciplinarietà, fantasia, adesione alla strategia d’ implemento della produttività, di impatto sul mercato, di innovazione d’attacco per conquistare un sempre più vasto target. Il risultato è spesso un aumento delle patologie depressive, l’esclusione di personale valido perché non più competitivo, la creazione di nuove categorie diagnostiche, come le malattie da stress per eccessivo contatto con il computer o il tentativo di porre rimedio agli abusi chiamandoli mobbing, born out o l’incremento del consumo di cocaina e altri stupefacenti per sostenere i ritmi disumani a cui siamo sottoposti. È il panorama della Silicon Vally o delle multinazionali finanziarie, ma come tutti i fenomeni anche questo, come il chewing-gum dall’America si sposta velocemente all’Europa e tocca le nostre latitudini.
Spesso, la realtà è molto più complessa, vi sono aziende che cercano altre strategie, banche che si muovono con altre logiche, imprenditori attenti all’impatto ambientale e alle condizioni di vita dei loro dipendenti, corsi di formazione che includono rilassamento e tecniche di meditazione, per cercare rimedi allo stress. È tuttavia indubbio che il cambiamento degli ultimi trent’anni costringa l’impresa a muoversi con ritmi inauditi, su fronti svariatissimi, con esigenze di velocità e capacità di adattamento impensabili per l’industria classica.
La vita offre strane coincidenze, ci fa incrociare percorsi apparentemente inconciliabili e, a volte, quasi senza rendercene conto, accomuniamo realtà diverse, per ottenere qualcosa di completamente nuovo.
Prendiamo un azienda con 15000 dipendenti, in un settore finanziario, che per funzionare ha bisogno di competenza ad alto livello, elevate performance per mantenere un mercato, flessibilità e capacità di adattamento, gestione dello stress e continuo aggiornamento a tutti i livelli. C’è una cosa semplice eppure basilare da riscoprire per rendere l’azienda efficace. Motivare il personale, e farlo partecipe nelle decisioni importanti.
Anni fa, ritenevo un punto di merito, parlare al cellulare e contemporaneamente ascoltare chi mi stava di fronte, forse a 25 anni s’è troppo giovani, adesso mi rendo conto che per risolvere bene e urgentemente i problemi, io devo capirli, per capirli, devo saper ascoltare, per saper ascoltare devo fare silenzio. Solo con il silenzio riesco ad essere efficace e veloce nella soluzione dei problemi. Sembra un assurdo, perché quando si sta in silenzio ci sembra di non fare niente, ma solo il silenzio mi consente di ascoltare, per capire e infine risolvere un problema.
Delle volte perdiamo tempo e denaro nel cercare nuovi metodi di lavoro, per potere fare risparmiare l’impresa, da un’analisi approfondita, alcuni fa facemmo notare ai quadri di una grande azienda, cosa potevano risparmiare dimezzando le riunioni, e delegando molti compiti ala base dell’impresa.
Insistendo sulla centralità della persona in qualsiasi attività umana, questo si traduce in esperienze e valori concreti nella formazione dell’impresa.
Quindi molto importante nel successo aziendale, il coinvolgimento della base, anche e soprattutto nel cercare soluzioni ai problemi, facendoli sentire come il piedistallo su qui è poggiata l’azienda.
Conoscete la storia delle due compagnie petrolifere concorrenti che ogni anno organizzano una gara di canottaggio? E che immancabilmente si conclude con la schiacciante vittoria della stessa squadra? Deciso a prendere in mano la faccenda, il nuovo direttore si fa’ mostrare il video della regata, scoprendo che la squadra avversaria è composta da sette canottieri ed un timoniere, mentre sulla propria imbarcazione sono in sette a guidare ed uno solo a vogare. Perplesso, chiede consiglio al suo staff e si sente ribattere: “Quello ai remi, è lui che dobbiamo motivare di più!”
L’episodio è tratto da „Mythos Motivation”, un bestseller della letteratura di management.
Ogni capo ha i collaboratori che si merita.
Douglas McGregor, autore della teoria x-y incentrata su una radicale suddivisione dei lavoratori in due categorie: da una parte quelli fondamentalmente portati a fare il meno possibile e quindi governabili soltanto con il ricorso ad un sistema di premiazioni (X). Sul fronte opposto (Y) le persone operose e responsabili che svolgono il lavoro volentieri, tendono all’eccellenza e non temono la sfida con gli altri. McGregor sbaglia a sottovalutare i pericoli insiti nella propria visione: e cioè che le persone si conformano alle aspettative. Sposando l’immagine che il dirigente proietta su di loro essi fanno sì che i suoi preconcetti, negativi o positivi, si avverino effettivamente (self fulfilling prophecy). Riferito al contesto organizzativo ciò significa: l’individuo tende a circondarsi di persone che meglio riflettono le proprie convinzioni.
Riguardo la struttura della motivazione dei collaboratori, il superiore dovrebbe essere solo in minima parte responsabile per il volere, decisamente di più per il sapere e responsabile soprattutto per il potere dei collaboratori.
Per finire: “a lungo andare ogni capo si ritrova con i collaboratori che si merita”.

Saluti Signora Tilde

Teodoro